新規事業が生まれる組織づくり

2025.10.28

事業内容

デザイン思考で実現する、イノベーションが生まれる組織づくり

＜目次＞

現場から価値を生み出す組織には、何が必要なのか？

これまで多くの企業が効率化を重視した結果、決められた業務を正確にこなす仕組みは整った一方で、現場の社員が日々感じている「顧客のニーズ・課題感・不満」や「市場や業界の変化」を新たな価値創造へとつなげる機会が失われつつあります。

今、ビジネスの現場で求められる「新しい価値」とは、新規事業に限定するものでもなければ、単なる効率化や既存業務の改善でもありません。「顧客の潜在的なニーズや不満を解消する新しい製品・サービス」「市場や業界の変化を踏まえたビジネスモデルの刷新」「業務の進め方や組織の在り方そのものを変える仕組みや文化」といった、従来にはなかった付加価値や意味を生み出すことを指しています。

そして新しい価値を生み出すのは専門部署だけではありません。毎日、顧客と接している営業や現場の社員こそ、重要な起点となり得ます。こうした現場社員が現場ならではの気づきを大切にし、その気付きを基に小さなことでも行動を起こすとで、その行動が周囲に波及し、同じ志を持つ人々を巻き込んでいきます。その結果、新たな価値創造や挑戦が自然と生まれてくるのです。

企業が直面している課題

指示された業務しか行わず、それ以上の取り組みをしない
自ら課題を見つけたり、新しいテーマを設定したりできない
失敗を避け、無難にこなすことを優先してしまう

イノベーションは現場の気づきから生まれる

既存事業の最適化と現場の鈍化

効率性・再現性・省力化の追求により、既存事業の最適化は進んだ一方で、現場社員が日々肌で感じている市場の変化、顧客の予兆的な不安、業界変革の兆しといった重要な情報が、組織上層部に届かず、現場に埋もれ、やがて風化してしまうという課題が生まれています。 

環境変化に向き合う現場で生まれる変革の予兆

政治や環境、人口、価値観の変化は、現場社員に小さな違和感や予兆として現れます。その違和感こそが未来のニーズの種であり、イノベーションの出発点となります。具体的な変化の一例として、たとえば、以下のような変化です。 

人口動態の変化	少子高齢化と人口減少により、労働力確保と市場縮小への対応が急務となり、従来型成長モデルの限界が明らかになっている。
地政学的リスク	ロシア・ウクライナ戦争や中東情勢の不安定化により、従来のグローバル調達とサプライチェーンの見直しが必要になっている。
気候変動と環境制約	脱炭素・循環型社会へのシフトは選択肢ではなく義務となり、多くの業界で事業構造の根本的見直しが求められている。
人口動態の変化	少子高齢化と人口減少により、労働力確保と市場縮小への対応が急務となり、従来型成長モデルの限界が明らかになっている。
価値観と消費行動の変化	Z世代を中心とした消費者は、価格・機能性よりも企業の社会貢献性を重視し、従来の大量生産・販売モデルでは支持を得にくくなっている。
技術進化による行動変容	生成AIやIoT、XRなどの技術が急速に進化し、人々の働き方や学び方、購買行動が根本的に変わりつつある。情報アクセスや創造のハードルが下がる一方で、信頼できる情報源の確保や、技術を活用した新たな価値提供が不可欠になっている。

変革の予兆からイノベーションを生み出せる組織をつくるためのデザイン思考

不確実性が高まる現代においては、変化の予兆に素早く適応するために、「変化の察知 → 課題設定 → 行動」というプロセスを、個人レベルではなく組織的に実行できるかどうかが重要です。これはセンスメイキング理論とも密接に関わります。センスメイキングとは、環境の変化や曖昧な事象を解釈し、意味づけを行い、行動に結びつける一連の認知・行動プロセスを指します。組織がこれを仕組みとして内包できれば、変化に対する柔軟性と迅速性を飛躍的に高められます。

多くの企業では「変化の察知→課題設定→行動」のプロセスが既存事業の中で機能しておらず、現場の気づきが埋もれています。真の価値創出の旗手は、経営企画やR&D部門といった専門部署だけではありません。顧客の不安や課題に日々触れている現場こそが、変化を最も早く察知できる場所です。その小さな違和感を組織全体で共有し、行動に移す態度変容が生まれなければ、企業はダイナミックな環境変化に適応することはできません。

この予兆を迅速かつ的確に捉え、価値創出へと結びつけるためには、構造的な組織課題を乗り越える必要があります。その解決のために有効なのがデザイン思考です。デザイン思考というと、アイデア創出のワークショップを連想する人も多いかもしれませんが、本質は「観察→共感→再定義→試作→検証」を繰り返し、課題の意味づけと解決策を統合していく組織的能力を育むことにあります。

ミテモの新規事業が生まれる組織づくり支援：2つの設計思想

1. 現場メンバーの態度変容

ミテモでは、外部ネットワークを活用し、自社コンテンツと外部リソースを融合した最適な学びを現場に提供します。新価値創出に関する基礎理解から実践まで段階的にアプローチし、越境学習プログラムや社内課題をテーマにしたデザイン思考の体験型プログラムを通じて、実践的な学びを深めます。 さらに内省を通じて、単なる知識提供に留まらない、腹落ちする学びを実現します。 

越境学習や体験型プログラムが重要なのは、組織の外に出て異なる文化・価値観・課題設定に触れることで、参加者が自らの思考の枠や前提を相対化し、新たな視点や発想を獲得できるからです。閉じた環境の中では、既存の論理や慣習に沿った解決策しか生まれにくく、変化の予兆や新たな可能性を捉える力が育ちません。異なる現場での実践や他者との対話は、課題の本質を多面的に捉える力を養い、組織に還元可能な行動変容を促します。

カリキュラム例： 

新価値創出概論（歴史的背景や多様な取り組み概要の紹介） 
越境体験、または実践型越境学習 
社内の実例をテーマにデザイン思考プログラムを通したデザイン態度の修得 
内省＆意味付け

2. 現場マネジメントの態度変容≒チームの態度変容

「現場からの新価値創出」を加速させるには、要となるミドルマネジメント層へのアプローチが必要不可欠です。現場マネジメントの態度変容は、すなわちチーム全体の態度変容につながります。なぜなら、マネジャーは現場メンバーの意思決定や行動の方向性に大きな影響を与え、日常的な対話や評価を通じて「どのような発想や行動が歓迎されるか」を事実上の基準として示しているからです。

多くの組織では、現場メンバーが新たな発想や小さな挑戦を試みても、マネジメント層の価値観や行動様式が変わらなければ、それは組織文化として定着せず一過性の取り組みに留まります。逆に、マネジメントが変化を肯定し、失敗を学びに変える姿勢を示すことで、現場は心理的安全性を確保し、継続的な価値創出が可能になります。

ミテモでは、新価値創出の学びとして、越境体験と内省を組み合わせ本質に迫る実践型モデルを提供します。並行して、部下との対話を通じて変化の兆しを見逃さない体制を構築。思考跳躍力を鍛えるため、トレンド商品やニュースを起点に当たり前を問い直すプロセスも設計します。 

カリキュラム例： 