パーパス経営／理念・パーパスに基づくデザイン経営支援
パーパス経営／
理念・パーパスに基づくデザイン経営支援
教育とデザインの力で、パーパス／理念に基づくデザイン経営を実現し、企業の成長を支援します
多くの企業でSDGsやESGを念頭に置いた事業活動を展開していますが、これらとも密接に関わるのがパーパスです。様々な社会課題の解決に向け企業ができることをパーパスとして表明し、多くの人の共感を呼び込むことは、企業価値の向上や顧客層の拡大、従業員のエンゲージメント強化につながります。
特にミレニアル世代やZ世代と呼ばれる若い人は、世界の環境破壊や人権侵害などの社会問題に敏感であり、彼ら彼女らの関心に沿うようなパーパスを打ち出すことで、企業の事業活動に対してより多くの賛同者を持続的に獲得できるようになります。これがいわゆる「パーパス経営」と呼ばれる企業戦略です。
私たちミテモ株式会社は企業理念やパーパスが企業活動に与える影響の大きさに着目し、さまざまな組織の課題解決に取り組んできました。とりわけこれまで企業理念やパーパスを源泉としながら、デザインの思考や思想を活用し、イノベーション（新事業・新商品・新サービス）、ブランディング、組織づくりに取組むデザイン経営の実践事例を積み重ねてきています。 私たちが目指しているのは、企業の根幹となる理念やパーパスといった価値観に基づき様々なステークホルダーとともに社会価値を生み出し続けることで結果的に他社との違いを生み出していく、持続可能な経営を実現できる人と組織の育成です。
定型的なパッケージ・ソリューションではなく、事業開発・組織開発のコンサルタントやファシリテーター、クリエイティブ・ディレクターやデザイナーなどのプロフェッショナル・チームだからこそのソリューションで、パーパス経営実践を支援していきます。
KEYWORD
パーパス（purpose）とは、元々は「目的」や「意図」といった意味の言葉ですが、ビジネスの分野においては「存在意義」や「志」という意味でよく使われています。最近では、経営戦略やブランディングの指針として、企業がこの社会に存在する意義、すなわちパーパスを打ち出す企業が増えています。 パーパスと似た言葉に「ビジョン」があります。ビジョン（vision）とは経営理念を指す言葉として使われますが、元々は「見通し」や「展望」といった意味であり、企業が将来的に目指す「理想の姿」を対外的に説明するものです。それに対しパーパスは、企業が「今現在あるべき姿」であり、 創業時の強い思いや姿勢がより強く反映されています。それを確実に実行しようという決意表明としてのパーパスには、共鳴する社員のベクトルを揃え、大きな力に変える効果があります。
これまでの実績
IT企業 A社様
主な課題
事業のグローバル化が進む中、海外現地法人のM&Aなどを行い企業規模を拡大してきたが、組織規模の拡大・人材の多様化、多国籍化が進む中で企業のカルチャーが希薄化している。特に海外現地法人において採用した優秀な人材も、条件面だけで他の外資系企業に引き抜かれてしまうなど、組織の求心力に課題も発生している。
ソリューション
従来の理念体系や行動指針などを再整理するとともに、過去（これまでの経営者の期初朝礼での発言内容、企業の節目となった出来事、商品開発ストーリー）、現在（現経営陣のビジョンや問題意識）、将来（次代を担う時期経営幹部層との対話の場）という３つの時間軸で当社としてのありたい姿・果たすべき役割を再定義し、パーパス体系を構築。従業員の気持ちを鼓舞し、共感を得るようシンボルマーク、ステートメントを作成するとともに、インナーブランディング施策を実施した。 インナーブランディング施策は３ヵ年計画にわたり、それぞれの年度において以下のような施策を展開し、社員のエンゲージメント向上を実現した。 （１）初年度：「パーパスと自身の仕事・部署との関連性を理解する」 主な施策：経営層によるストーリーテリング、パーパス解説eラーニング、エバンジェリストの育成、全社員参加のワークショップ実施、パーパスに基づくコンピテンシーモデル／育成体系の構築 （２）２年目：「パーパスに基づく行動変容の促進と変化の可視化」 主な施策：パーパスを踏まえた目標設定ワークショップ、育成体系に基づく階層別研修の実施、アワード制度の制定と社内プレゼンテーション大会の実施 （３）３年目：「パーパスに基づく行動を評価・強化する仕組みの構築」 主な施策：パーパスと連動した目標管理制度の構築と評価者育成
メーカー B社様
主な課題
SDGs/ESG経営など、社会および投資家からの期待・要請に応えるために、パーパスを策定。また、パーパスを言語化するだけでなく、従来型のモノ売りから、社会課題・環境課題を解決しながら経済価値を生み出せるサーキュラーエコノミー思考での新規事業を立ち上げていく必要があるが、従来のメーカーとしてのビジネスモデル（製造したものを販売する／受託して製造する）に慣れ親しんでいるために、従来の延長線上のアイディアしか生み出せない。
ソリューション
研究開発部門や本社社員などの中から公募型で新規事業立ち上げプロジェクトチームを組成。サービスデザインやサーキュラーエコノミーなどの考え方を学ぶとともに、先進地へのリサーチを実施。その後、ディレクター／デザインファシリテーター／デザイナーによる伴走支援プロジェクトをスタート。伴走チームの支援を受けながら、６ヶ月間でデザインリサーチ、コンセプト検討、ユーザーインタビュー、インサイト分析、UX/UI設計、MVP開発、コンセプト検証、ビジネスモデル検討を行い、新規事業のPoCを行なった。
交通インフラ C社様
主な課題
サステナビリティへの意識が高まる中で、地域の生活に密着する交通インフラ企業から生活インフラ企業への変革をパーパスとして設定した。従来の交通インフラ領域ではない分野で、地域住民の課題を解決しながら。生活価値を高める事業を生み出したいが、慈善活動の域を超えず、収益事業を生み出せずにいる。
ソリューション
同社の新規事業開発部門とともに、リサーチを開始。ソーシャルビジネスを先進的に取り組んでいる組織・団体の事業を実地でリサーチしながら、同社のアセットを活かしたビジネスアイディアを検討。その後、ソーシャルセクター、官公庁などと連携しながら、ユーザーインタビュー、インサイト分析、UX/UI設計、MVP開発、官民連携での実装・実証実験を行い、ビジネスモデルの検証を行なった。
ミテモのソリューション
パーパス・理念の浸透と組織文化構築支援 パーパスを組織文化として定着し、他社との違いを生み出し続ける
他社との違いを生み出しつづける組織づくりのデザイン
産業競争力を持続的に発展させつづけるためには、組織外部への働きかけだけでなく、パーパス浸透・理念浸透と適切なマネジメントを通して不確実性に対応しつづける組織づくりが不可欠です。ミテモは理念・パーパス浸透・組織文化づくりのプロフェッショナルとしての知見に加え、人事・研修のプロフェッショナルであるインソース・グループの知見を組み合わせながら、お客様のパーパスに基づく組織づくりのを支援していきます。
組織文化を生み出す基本理論と施策
組織文化・リーダーシップ研究の権威E.シャインは、組織の文化は３つの層から形成されていると指摘しました。企業理念・パーパスの浸透とは、公式的な企業理念・パーパスが人工物から基本的仮定へと浸透していくことを表しています。
■ フェーズ１・人工物
認知促進
■ ツール開発：企業理念・パーパスについて周知するためのコミュニケーション・ツールを開発する【開発例】 CI（ロゴ、タグライン） VI（冊子、映像、カード、ポスター、WEB等）。
■ eラーニング：企業理念・パーパス体系とは何か、その一つ一つに込められた言葉の意味を理解するための教育を展開する
■ 役員ワークショップ：企業理念・パーパスを軸に組織文化を開発し、マネジメントを行う考え方を学ぶ役員自らが企業理念・パーパスを体現するための指針を作る
■ エバンジェリスト育成：企業理念・パーパスを象徴するストーリーを語り現場での理解・共感を促進するエバンジェリストを育成する
実践促進
■ ワークショップ実施エバンジェリストによるワークショップを介して、従業員一人一人が企業理念・パーパスに基づき、「自分の仕事であればどのようなチャレンジが考えられるか？」を考える機会を設ける
■ 実践期間の設計全員参加型の企業理念・パーパス実践期間を設け、直接的に業務に関わりのない（こともありうる）取組みへのハードルを下げる
■ トップ・ミーティング経営陣自ら、企業理念・パーパス体系について、自らの言葉で語り、現場の声に耳を傾ける場を設ける
実感促進
■ リフレクション行動促進のワークショップや実践期間を振り返り、多様な解釈と自分たちが生み出した小さな成功体験を実感する場を設ける。なお、振り返る手法としては、 ①アンケート ②ワークショップ （職場単位の対話の場） ③人事インタビュー などがあげられる→これら成功体験を後述するプレゼンテーション大会などの表彰制度で収集する。
■ フェーズ2・価値
認知促進
■ 成功事例共有他者の成功体験を追体験するインプロなどを用いたワークショップで、企業理念・パーパスへの共感レベルを向上する。
実践促進
■ 導入研修、階層別研修内への実装具体的なエピソードをベースにしたケーススタディなどを開発し、社内で実施している集合研修内で企業理念・パーパスについての理解・行動促進を促す。
■ WAYコーチ育成：企業理念・パーパスに基づき、課題設定、課題解決を促進できるコーチを育成し、現場に配置することで、現場レベルでの実践を促進する。
■ 目標管理への実装：組織の上位から連関する形で、企業理念・パーパス体現に向けた目標を全組織で目標設定する。
実感促進
■ リフレクション・イン・アクション事例収集は引き続き行いながら、より現場手動でリフレクションが進む仕組みを構築していく。【仕組みの例】 ・1 on 1の実施 ・クラウドツールの活用 など
■ フェーズ3・基本的仮定＝浸透
認知促進
■ KPI進捗共有定性的な事例共有だけでなく、一人一人の変容によってビジネス（会社）にどのような変化をもたらしているかを可視化する【KPIの例】 ・顧客のNPS / LTV ・従業員満足・e-NPS ・財務指標（FCFなど）
実践促進
■ 人事評価制度化：企業理念・パーパスを踏まえた行動指針・Core Valueをコンピテンシーレベルに落とし込み、個々の企業理念・パーパスの体現度合いを評価するなど、企業理念・パーパス実践に対するインセンティブを設計し、継続的な企業理念・パーパス実践を固定化する
■ マネジメント研修組織に基づいた組織管理（目標管理）、人材育成（人事評価）が適切に行えるよう、要となるマネジメント層のスキルレベルを向上する
実感促進
■ 制度を通したレビュー・フィードバック現場レベルでの日常の実践とリフレクションをベースとした人事評価・フィードバックを行うことで、個々人が企業理念・パーパスを元に自身の課題を考え、実践し、フィードバックを受ける仕組みを構築していく。
