組織課題の複雑化　技術的問題と適応課題

組織で生じる課題には2つのタイプがあります。1つは「技術的問題」(technical problem)と言われ、技術や知識を導入・習得すれば解決に進んでいきます。もう1つは、自分の考え方や物事の捉え方に根ざしており、そのままの価値観では対応が難しいような「適応課題」(adaptive challenge)です。技術の革新や定着が進み、また個々人の自己実現や価値観が重視される現代において、組織が解決に時間を要し、苦戦する課題の多くは後者の適応課題であるといえます。

例えば、ある組織がイノベーションを創出していく風土へ変わっていくことを目指したときに、イノベーションがどういうものなのか、イノベーションを起こすために何が必要なのかという知識を習得する活動に加えて、以下の要素にも取り組んでいく必要があるということです。

失敗を恐れた前例主義からの脱却
新しいことを受け入れ、積極的に挑戦できる組織風土の実現
イノベーション創出への自覚や意識醸成

様々な研究から、こういった適応課題を解決するためには、自分の内面にある思い込みや葛藤を乗り越えていくための支援が必要となり、多くの場合、それは自分自身との対話や他者との対話によって生まれてくるものであることがわかっています。
ミテモでは、個々人の持つ背景・感情と組織のWILLのバランスを踏まえ、対話によって適応課題解決へアプローチするソリューションをご提案いたします。

今求められる施策

適応課題での中でも、組織として取り組む重要度が高く、ご相談機会の多いテーマについてまとめました。多くの施策は単発で完結するものではなく、条件やゴール設定によって必要なステップを設計する必要がありますが、ここでは取り組みのきっかけとなるソリューション例を中心にご紹介します。

テーマ	従来から見られる一般的な取り組み	ミテモのソリューションのポイント
ハラスメント防止	一方向的に知識を伝達し、禁止事項を提示する定期的に注意喚起を行う ⇒複数年、定期的に研修を実施しても事案がなくならない「そんなことわかっている」「自分は注意しているから大丈夫」	なぜこれだけ研修をしているのにハラスメントは無くせないのか、その構造と対処法を説明グレーゾーンの存在や事例について言及するシーンや関係性によって対処が異なるであろう事ケースについて対話し、問題解決を図っていく「一人一人との関係性のつくり方や職場づくりの意識から変えていかないといけないんだな」
女性活躍推進	女性管理職候補だけが集められて、女性社員の気持ちだけを変えようとする場を設ける女性管理職の割合を高めることが施策の目的になっている ⇒当事者である女性社員の想いとの乖離や、当事者以外とされる層からの反発が生じる「組織目標、数値目標のために後押しされているだけな気がする」「なんで女性社員だけが集められるの」	経営のみを起点とした取り組みから、経営と従業員の感情との両立へシフトする社員一人一人がどんな組織にしていきたいか本音で語り合っていく生まれてきたメンバーの想いを組織のMUSTと重ね合わせ、バランスをとっていく女性管理職候補だけではなく、職場の誰もが、どんな職場にしていきたいのかについて考え、主体的に行動できるような支援を行なっていく「これであれば私ももう少しがんばれそうです」「この職場では、誰にでも魅力的な職場を作っていくための機会が用意されている」
ダイバーシティ推進	一方向的に知識を伝達する属性やマイノリティについての話に終始してしまう ⇒組織の中になんとなく停滞してしまっている雰囲気や、変革すべき風土には切り込まれない「自分は別に関係ない」「そういう人もいるんだな」「あまり波風を立ててほしくない」	少数派、多数派に限らず誰の中にもある多様性について認め合い、自分も当事者であることに気づく多様性を表現する多様性を受容する新しい価値創造に繋がっていく実感これらを対話を繰り返しながら体得していく「この組織では私の好きなことや考えについて開示しても大丈夫だ」「やりたいことやアイデアを共有したら受け止めてもらえる」

テーマ

従来から見られる一般的な取り組み

ミテモのソリューションのポイント

ハラスメント防止

一方向的に知識を伝達し、禁止事項を提示する
定期的に注意喚起を行う

⇒複数年、定期的に研修を実施しても事案がなくならない
「そんなことわかっている」
「自分は注意しているから大丈夫」

なぜこれだけ研修をしているのにハラスメントは無くせないのか、その構造と対処法を説明
グレーゾーンの存在や事例について言及する
シーンや関係性によって対処が異なるであろう事ケースについて対話し、問題解決を図っていく

「一人一人との関係性のつくり方や職場づくりの意識から変えていかないといけないんだな」

女性活躍推進

女性管理職候補だけが集められて、女性社員の気持ちだけを変えようとする場を設ける
女性管理職の割合を高めることが施策の目的になっている

⇒当事者である女性社員の想いとの乖離や、当事者以外とされる層からの反発が生じる
「組織目標、数値目標のために後押しされているだけな気がする」
「なんで女性社員だけが集められるの」

経営のみを起点とした取り組みから、経営と従業員の感情との両立へシフトする
社員一人一人がどんな組織にしていきたいか本音で語り合っていく
生まれてきたメンバーの想いを組織のMUSTと重ね合わせ、バランスをとっていく
女性管理職候補だけではなく、職場の誰もが、どんな職場にしていきたいのかについて考え、主体的に行動できるような支援を行なっていく

「これであれば私ももう少しがんばれそうです」
「この職場では、誰にでも魅力的な職場を作っていくための機会が用意されている」

ダイバーシティ推進

一方向的に知識を伝達する
属性やマイノリティについての話に終始してしまう

⇒組織の中になんとなく停滞してしまっている雰囲気や、変革すべき風土には切り込まれない
「自分は別に関係ない」
「そういう人もいるんだな」
「あまり波風を立ててほしくない」

少数派、多数派に限らず誰の中にもある多様性について認め合い、自分も当事者であることに気づく
多様性を表現する
多様性を受容する
新しい価値創造に繋がっていく実感
これらを対話を繰り返しながら体得していく

「この組織では私の好きなことや考えについて開示しても大丈夫だ」
「やりたいことやアイデアを共有したら受け止めてもらえる」

ハラスメント防止

なぜハラスメントが起きるのか？

「同じような問題が繰り返し起こるなら、それは誰かが悪いのではなく、システムに問題がある」と考えます。パターンを生む構造があり、その構造を見抜いて変えることが重要です。

詳細のカリキュラムはダウンロード資料よりご覧いただけます。

女性活躍推進

①エントリーモデル

単発ワークショップの実施

▶コンパクトにまとめられるため、拘束する時間やコストを抑えた上で、ある程度の成果が狙える。

②スタンダードモデル

ワークショプを複数回実施
ワークショップとワークショップの間に職場での実践や、周囲の参考にしたい人にインタビューをしてくる
運営メンバーへのコンサルティングを含む

▶拘束時間は増えるが、話し合いのしっぱなしで終わらずに、職場での行動と課題解決にまで繋げることができる。

③フルモデル

上記に加えて

現状を把握するためのサーベイ
経営層の方々へのスピーチコーチングや、各所属長へのコミュニケーション研修や、コーチング、フォローアップ

▶時間的、金銭的なコストはかかるが、その分だけの効果が見込める。

「しなくちゃ」を「したい」に変えていく

詳細のカリキュラムはダウンロード資料よりご覧いただけます。

ダイバーシティ推進

近年、ダイバーシティやインクルージョンという言葉をよく聞くようになりました。ダイバーシティ推進を目標に掲げる組織も増えてきています。しかし、ダイバーシティ&インクルージョンと言っても具体的なイメージがつかめなかったり、それが達成されている状態とはどういうことなのかが分からず、具体的なアクションにつなげていくことが難しいと感じる声も聞こえています。ではダイバーシティやインクルージョンは、組織とどのように繋がっているのでしょうか。一緒に学んでいきましょう。

続きはこちら（コラム）

上記のソリューションについての詳しい内容については、以下のダウンロード資料よりご確認いただけます。